Do What You Love

1-2: 3 צרכים ארגונייים: ארגון ואיחוד מאגרי ידע קיימים. במקום שלכל קבוצה בארגון יהיה מאגר ידע משלהם ולפעמים אפילו בפלטפורמות שונות, ניתן להשתמש בויקי או בכל אמצעי אחר של קהילת ידע על מנת לאחד את כל המאגרים בארגון למארגר אחד מרכזי. אחד היתרונות בויקי שניתן לקשר בין נושאים\מושגים, ובכך הופכת את חווית חיפוש ורכישת מידע לנוחה למשתמש. בניית מרכז ידע/תמיכה טכנית עבור עובדים בארגון. בנית קהילת ידע עם פתרונות לבעיות נפוצות חוסר זמן וכוח אדם. כלומר אם נמצא פתרון לבעיה בעבר, אין צורך לפתח מחדש פתרון לבעיה אלא לגשת למאגר ולמצוא אותו. לפעמים על מנת למצוא פתרון יש צורך בהתערבות איש מקצוע/ עובד נוסף. אם הבעיה נמצאת במאגר - אין צורך בתהליך זה. לאפשר שיתוף ידע. בדרך כלל מאגר ידע מנוהל על ידי גורם יחיד אשר מרכז את המידע ומארגן אותו. פלטפורמה של ויקי מאפשרת לפתוח הרשאות עריכה לכלל מתמשים או לתת הרשאות בדרגות שונות למשתמשים, ובכך להגדיל את כמות המעורבים ביצירת תכני ידע. 3 צרכים אישיים: ויקי מאפשרת למצוא בקלות כל ערך לו זקוק המתשמש. במידה ולא נמצא ערך כזה היא ממליצה ליצור אותו. יכולת לתר...

1. היתרון של רשתות חבריות בארגון הוא חיזוק קשרים חברתיים בין העובדים שאין בינהם בהכרח תיקשורת יומיומית פנים מול פנים. קיזוק קשרים אלה תורם לרגשות מחויבות כלפי האחר ומגדיל את האכפתיות, וכתוצאה מזה הרתמות לעזרה גדלה. התקשורת באימייל הינה מנוכרת והמענה לרוב הוא יותר איטי. אם הרשת החברתית מאפשרת פניה ישירה (כגון צ'ט פרטי) העובד יבחר לפנות לעובד אחר ישירות. פניה כזאת יוצרת תקשורת פחות פורמלית ומאפשרת יצירת קשר חברתי. כמו כן פיצ'רים כגון קבוצות, פורומים ובלוגים מאפשרים ליצור קבוצות עניין בתוך הארגון ומאודדים שאלות לקהל הרחב מה שמאפשר שיתוף ועידוד ידע, כי זה חשוף לכל. בכך שאתה עונה למישהו בפומבי מציג אותך בתור בעל ידע מוביל בתחום. דברים אלה גורמים לעובדים להרגיש בנוח יותר לשתף ולבקש ידע, וגורם לאחוזים גבוהים יותר להשתתף בניהול ושיתוף ידע. 2. כאשר עובד נמצא בארגון שמנהול באופן רשתי עליו להיות בעל מיומנות תקשורת, קבלת החלטות עצמאית, מוכנות להתיעץ בעת הצורך, לדעת ליצור קשרי עבודה חדשים עם אנשים לא מוכרים, יכולות אוטודידקטיות, ולהכיר את מבנה החברה על מנת לדעת למי לפנות ב...

1. need to share היא תרבות הדוגלת שיתוף כל מידע שאינו ממודר או מסווג, והשיתוף נעשה לא בהכרח עם קבוצה/חברה אחת, אלא משותף לקבוצות שונות אשר יכולות למצוא את המידע כמועיל. בעבר היתה מקובלת תרבות ה need-to-know שבה רק מי שצריך לדעת היה מחזיק במידע הרלוונטי, וזה היה יוצר איי ידע, כאשר כל אחד מהאיים מחזיק בידע חלקי ואינו מסוגלת לדעת/לנתח את התמונה הגדולה. וכפי שאנחנו יודעים, חוכמת ההמונים (או מספר קבוצות במקרה זה) עדיפה על חוכמת יחיד. תרבות ה need-to-share דוגלת בשיתוף ידע למרכז אחד ממנו יכולו קבוצות שונות לגשת למידע. השיטה הזאת נוצרה כחלק מהפקת לקחים בעקבות ה9.11, ולתת מענה למערכות ביטחוניות העוסקות במידע רגיש, ולעיתים קיים צורך למדר ולסווג מידע. השיטה הזאת מאפשרת פירסום מידע בין סוכנויות או חברות בטחוניות, כאשר כל אחת יכולה להשתמש במידע לצורכיה ולקדם בכך מטרה משותפת. 2. מוטיבציה פנימית היא מוטיבציה אשר מונעת מהרצון האישי, הציפיה לכיף שתקבל בעקבות עשית המטלה או בגלל העניין שלך בתחום או במטלה עצמה. לעומת זאת מוטיבציה חיצונית היא מוטיבציה המונעת על ידי גורם חיצוני בצורת פרס או איום של...

במאמרו של ג'יי לייבוביץ הוא מדבר על בעיה של פרישת ידע. כלומר עובדים אשר מגיעים לגיל הפרישה עוזבים את הארגון ואיתם עוזב הידע. במאמרו הוא מציג דוגמאות ופתרונות לבעיה זו. ידע הפך לאחד המשאבים העומדים לרשות החברות, ויכול להיות גורם מכריע אשר יקבע מאני כוחות בשוק מסויים. בעקבות מגמה זאת הון אנושי קיבל משקל חדש בחברות, והן מתבססות על עובדי ידע. כאשר עובד עוזב את החברה, יש עזיבת ידע בלתי נמענת. אך כאשר מדובר בפרישה - עזיבה הידוע מראש, ניתן ורצוי להתכונן מראש. חברות אשר ישכילו לעשות זאת, מקבלות יתרון נוסף בתחרות. קודם כל יש להבין שלכבות שריפות לעולם לא תהיה השיטה היעילה ביותר, לכן יש להנהיג תוכנית לפרישת ידע מהיום הראשון של העובד. לפי ספרו ל ג'יי    Knowledge Retention: Strategies and Solutions  (Taylor & Francis, 2009): צריך להתקיים אינטרס דו כווני לעידוד התוכנית, מהדרג הניהולי והתפעולי, אשר יעודד הקצאת תקציב ותכנון פעילות בנושא תהליך נוח לניהול פרישה של עובדי יד עידוד שיתוף ידע החזרה של פורשים לתוכנית פרישה של עובדי ידע (לניהול התוכנית) תוכנית לשימור ידע של פור...